公司作为中国破碎筛分设备的龙头企业，长期以来一直重视将信息化技术运用到企业经营的各个环节中，从10年前MIS系统的起步，到现在基本覆盖企业运行全过程的信息系统，并把企业信息化作为公司改革调整管控模式最重要的手段、最有力的支撑。公司在实践中不断结合实际需求，对信息化系统进行修改和完善，应该说，公司在新世纪的发展历程的每一个环节都体现了信息化发展所带来的变化。

　　2009年，在总经理的领导和亲自参与下，公司不仅加快了信息化建设的速度，更深化了信息化技术在日常经营环节中的应用，在不到一年的时间里，公司建立了文件信息发布平台、销售合同管理、产品物料清单BOM管理、产品工时管理、仓库库存管理、目标成本管理、供方管理和卓越绩效信息等系统，改变了传统的企业管控模式，优化了业务流程，提高了企业管控的效率和水平。

　　为了确保公司能够在最短时间内将信息化建设工作落到实处、推向深化，尽快起到指导和优化工作流程的作用，公司在程总的领导下，建立了一套自上而下、全员参与的信息化建设保障机制。

1、人员保障：

　　总经理亲自挂帅，领导班子成员定向负责。公司由总经理对信息化建设总负责，领导班子成员均对一个或多个系统直接负责，同时由各职能部门一把手抓工作落实，确保信息化工作在业务过程中顺利推进。合理利用社会资源，委托上海理工大学博士生导师与在读硕士生和公司信息部业务骨干组成的研发团队，专项操作公司信息化系统建设、升级、日常运行的维护等工作。

2、制度保障：

　　信息化例会制度。每周由总经理主持召集相关职能部门召开信息化建设推进例会，会议通过功能介绍、流程演示、模拟操作等方式，从操作者、查询者的角度，对系统大到功能需求、小到字体版式、操作习惯，提出切合实际的意见与建议。每一次例会上提出的需求与意见都会在下一次的例会中进行反馈。专题汇报制度。每个系统或平台在经过一段时间的试运行后，都必须在会议上进行专题汇报，由业务部门进行演示，在熟悉系统的过程中揭示存在的问题，为系统改进提供建议和依据。

3、培训保障：

　　公司在抓信息化建设的同时，明确了“建好系统、用好系统”的目标。首先在项目启动前，就由培训中心组织上至总经理，下至普通员工的基础培训；随后又在过程中多次对系统使用进行了专项培训。据统计，全年组织培训14次，累计参加343人次。通过覆盖公司各层面的培训，使公司不仅具备了信息化的硬件实力，更重要的是逐渐形成了一支能够运用这些系统的员工队伍。

　　通过一系列的努力，公司已经基本建成了既具有整体化概念，又有各专业的信息系统体系。具体有文件信息发布系统、销售合同管理系统、产品物料清单(BOM)管理、仓库库存管理系统、领料单管理系统、产品工时管理系统、目标成本管理系统。这些系统从市场源头信息的销售合同、从产品源头信息的设计、工艺开始生成制造BOM信息，一直贯穿于生产经营的全过程，改变传统管控模式，改进管控手段，提高管控的幅度和效率。